Se você está lendo este texto, é por que muito provavelmente concorda comigo que o planejamento estratégico é uma ferramenta fundamental para uma boa gestão da sua empresa. Eu, particularmente, não acredito em modelos de negócio bem sucedido sem um planejamento bem feito. Pode dar muito certo num tiro de sorte, num insight brilhante, mas ainda que possa ter um início fenomenal, uma boa ideia sem um planejamento consistente por trás fatalmente não se confirmará em um negócio de sucesso.

Boas ideias precisam de uma boa execução, e uma boa execução precisa ser muito bem planejada para que se aproveite da melhor maneira possível os recursos que temos à nossa disposição.

Contudo, como já foi dito nos artigos anteriores desta série, ainda que saibamos da importância desse instrumento de gestão, sabemos também que nem sempre realizar um bom planejamento estratégico é uma tarefa simples.

Não há uma fórmula mágica infalível. Existem uma infinidade de modelos possíveis, desde ultra-complexos e super detalhados, até planejamentos de uma única página, super simples, diretos e objetivos.

Neste terceiro e último artigo desta série sobre planejamento estratégico, vou apresentar brevemente como funciona a Metodologia Gondin que aplicamos em nossos clientes e tem se mostrado bastante eficiente para dar um norte claro para as ações e também uma visão de responsabilidade compartilhada entre as áreas estratégicas da empresa.

  • Você pode conferir os dois primeiros artigos aqui e aqui.

Não é um modelo simples pois gostamos de dar profundidade nas ações, mas também tomamos o cuidado de não deixa-lo complexo a tal ponto de ficar muito bonito quando elaborado, mas impossível de ser executado. Planejamento sem execução não serve para nada!

Nosso planejamento é construído a partir de 5 etapas, são elas:

1. Objetivo estratégico

É super comum que as empresas ao iniciarem o seu planejamento, por estarem empolgadas com a atividade, definam uma infinidade de objetivos para o ano. Sabemos bem que numa empresa tudo é importante, e dependendo de onde o calo aperta uma ou outra área precisa de maior atenção. Cuidar do caixa é importante, fazer investimentos também.

Reconhecer financeiramente o time de  boa performance é fundamental, mas também é necessário ampliar o time, e o orçamento não comporta as duas ações. Precisamos lançar um novo produto, mas o legado existente também está demandando muita atenção. E aí, o que é mais importante?

Ainda que reconheçamos a importância de todas as áreas, para que o planejamento consiga sair do papel definimos sempre um único objetivo estratégico principal. A empresa toda precisa ter clareza de qual é o objetivo macro, e todas as demais ações e objetivos por área irão derivar a partir deste objetivo principal.

Quando uma ação for definida, ela deverá ter relação direta com o objetivo estratégico. Caso não contribua para nos aproximarmos do objetivo estratégico, a ação deverá ser descartada. Em situações de dúvida sobre alocação de recursos, por exemplo, onde você possui duas possibilidades e ambas são importantes, debata com o seu time em qual das duas você estará se aproximando mais do seu objetivo estratégico e, com isso, a tomada de decisão será facilitada.

Exemplo: Crescer 40% em faturamento em relação ao resultado do ano anterior.

Você pode optar por dois caminhos:

  1. aumento de Market Share (ampliar sua participação de mercado)
  2. aumento no Share of Wallet (ampliar seu faturamento na sua base)

No primeiro caso, talvez seja mais interessante investir na ampliação da sua força comercial com perfil Hunter. Já no segundo,  talvez o melhor o investimento seria em profissionais com perfil farmer.

Há oportunidade de expansão de receita em ambos, mas o seu recurso é limitado e você precisa priorizar um deles. Nessa hora é que os dados devem vir para mesa para apoiar a tomada de decisão.

  • Qual o tempo de rampagem para cada perfil de profissional?
  • Para algum deles você consegue aproveitar pessoas que já estão no seu time e conhecem as suas soluções?
  • A sua margem é maior/melhor em novas receitas ou em upsell/crossell?
  • Qual o ciclo de venda para novas contas X para expansão de receita?
  • A sua venda gera receita recorrente ou é uma receita pontual?

Estas são apenas algumas perguntas que poderiam ser feitas e, com base nas respostas, apontar em qual das duas frentes você estará se aproximando mais do crescimento de 40% e, consequentemente, em qual fará mais sentido investir.

Importante: priorizar uma ação, não significa abrir mão da outra. Neste caso, ambas podem e devem ser trabalhadas, mas uma delas será priorizada por uma questão de disponibilidade de recurso a ser investido.

2. Pilares Estratégicos

Pense no painel de um carro top de linha. Nele, você conseguirá ter uma leitura de vários indicadores de desempenho do seu carro: nível de combustível, temperatura da água, pressão dos pneus, quilometragem rodada, consumo de combustível, temperatura interna do veículo, nível e pressão do óleo do motor, e por aí vai.

Os pilares estratégicos são os indicadores que você quer e precisa olhar no seu painel de controle. Cada um desses pilares deverá ter uma conexão direta com o objetivo estratégico estabelecido. Vamos imaginar aquele objetivo de crescimento de 40%, e alguns possíveis pilares estratégicos:

  • Pessoas:
    • Estou com o time dimensionado e alocado corretamente para este desafio?
    • Consigo atrair e engajar talentos?
    • Qual o meu turnover?
    • Minha política de remuneração é alinhada e competitiva com o mercado?
  • Eficiência financeira
    • Tenho uma definição de orçamento clara?Consigo mapear claramente como este orçamente está sendo realizado?Tenho clareza sobre meus indicadores financeiros?
    • Consigo mapear os gastos fantasmas que corroem o dinheiro (luz, ferramentas que são contratadas e sub-utilizadas)
  • Eficiência operacional
    • Tenho clareza sobre os meus gargalos operacionais?
    • As ferramentas que eu possuo para desempenhar minhas atividades são as que me oferecem o melhor custo/benefício
    • Tenho clareza sobre meus SLAs com as áreas com as quais interajo e das quais dependo de entregas para garantir meu resultado?
    • Meus processos estão alinhados com as políticas de complience e ESG praticadas pela empresa?
  • Geração de receita
    • Consigo gerar leads suficientes para garantir que meu funil de vendas não fique desabastecido ao longo do ano?
    • A arquitetura do meu funil de vendas está coerente e alinhada com o meu processo comercial?
    • Tenho eficiência na implantação de novos projetos, conseguindo entrega-los com agilidade e qualidade?
    • Meu processo comercial é alinhado entre todas as áreas, do time de marketing ao jurídico, da implantação ao suporte?

Estes são alguns exemplos.

No planejamento estratégico, poderíamos colocar vários outros como: Produto, Futuro, ESG, Internacionalização, enfim, tudo depende do momento da sua empresa e do seu objetivo estratégico.

Um ponto importante de se observar, é que cada uma das perguntas feitas nos pilares estratégicos, podem ser respondidas por cada uma das áreas estratégicas. Ter clareza sobre os gargalos operacionais não é algo que se limite a uma área específica, ainda que seja normal que uma área se sobressaia em relação as outras. Mas toda a empresa deve ter a preocupação em mapear e tratar os seus gargalos.

3. Áreas estratégicas

Cada área da sua empresa é importante e precisa de atenção, mas dependendo do seu objetivo estratégico, uma pode se sobressair em relação a outra em determinado período. Caso você não tenha uma grande disponibilidade de recursos, sejam eles financeiros, humanos, tecnológicos ou mesmo tempo, que permita envolver cada área da empresa sem que isso torne o processo de planejamento moroso e difícil de ser executado.

Num planejamento, consideramos áreas estratégicas aquelas que deverão prestar contas dos seus projetos e indicadores nas reuniões de resultado e ritos de gestão. Por exemplo, para atingir o crescimento de 40%, consideraremos como áreas estratégicas:

  • Pessoas
  • Vendas
  • Marketing
  • Produto
  • Financeiro

As demais áreas da empresa (Administrativo, Suporte, Implantação, Desenvolvimento) são também muito importante, mas dependendo do recurso podemos considera-las como áreas correlatas, que participarão dos projetos que serão desenvolvidos, mas dentro do escopo e sob a responsabilidade/gestão das áreas estratégicas previamente definidas. Importante conduzir bem este processo para que não haja conflitos e melindres entre as áreas.

Definir uma área como estratégica num planejamento anual, não é desvalorizar as que não foram definidas como tal, mas sim priorizar o macro, o principal, o objetivo estratégico. Em outros momentos, talvez as áreas mudem, sendo que será pouco provável que: pessoas, financeiro, vendas e marketing fiquem de fora, seja o objetivo que for.

4. Objetivo por área

Aqui a nossa matriz de planejamento começa a tomar forma. Tendo o Objetivo Estratégico, os pilares e as áreas definidos, eu começo a cruzar estas premissas para dar clareza e atribuir corretamente a responsabilidade de cada área.

Para cada pilar estratégico, cada uma das áreas terá um objetivo específico. Por exemplo:

No pilar estratégico de pessoas, a área de produto está com o time dimensionado corretamente?

E essa pergunta eu posso fazer para cada uma das áreas estratégicas que foram definidas. A partir daí, eu defino qual é o objetivo específico da área de produto, vendas, marketing para cada um dos pilares estratégicos.

5. Vetores de ação

Por fim, dividimos cada ação que será necessária em dois possíveis vetores: Resultado ou Estruturante.

As ações de resultado são todas aquelas que impactarão diretamente na geração de receita, normalmente mais atreladas aos times de vendas, geração de demanda, sucesso do cliente, produto e marketing.

As ações estruturantes são todas aquelas que impactarão diretamente na melhoria da eficiência operacional. O desenho de um novo processo, a contratação ou substituição de uma ferramenta de gestão, a melhoria/automatização no processo de faturamento e por aí vai.

Detalhando assim pode ser que clareie as ideias e te dê insights importantes para realizar o seu planejamento, ou então o efeito contrário, talvez assuste e pareça um bicho de sete cabeças.

Planejar é preciso, fundamental, mas sabemos que nem sempre é fácil.

Como dito anteriormente, existem uma infinidade de metodologias, algumas bem mais simples do que esta aqui apresentada, outras bem mais complexas e detalhadas.

Este planejamento é o macro, uma visão de futuro com atribuição de responsabilidades clara. Mas é importante ter em mente que apenas planejar não garante nada. Cada objetivo específico precisará de um plano de ação, de definição de indicadores de sucesso e alerta, de metas claras, de uma noção bem definida sobre como as pessoas serão medidas, avaliadas e recompensadas em cada etapa do planejamento.

O que está aqui posto é apenas o começo!

Esperamos que estes conteúdos tenham te ajudado a entender um pouco melhor a importância do planejamento, as dificuldades em realiza-lo e como coloca-lo em prática.

E, caso precise de ajuda para realizar o seu planejamento de um modo bem estruturado e com planos de ação claros e bem definidos, conte conosco! O time da Gondin é especialista no assunto e está pronto para ajudar a sua empresa e escrever um grande capítulo da sua história em 2024!